Longe vão os tempos em que o sonho profissional era um “emprego para a vida”: uma companhia onde se ficasse toda a carreira profissional. Se, no passado, esta estabilidade do vínculo laboral era um dos fatores mais valorizados, hoje as expectativas e prioridades são outras. Entre elas estão fenómenos como o Big Quit ou o Quiet Quitting, que vieram colocar desafios crescentes às empresas na captação e retenção de talento.
A pandemia foi o fator catalisador desta transformação: trouxe novos modelos de trabalho – remoto ou híbrido – que abriram horizontes e imprimiram nova flexibilidade ao desempenho laboral. Se estas novas formas de trabalho acabaram por ser valorizadas por muitos, tornaram mais difícil para muitos outros definirem uma fronteira clara entre a sua vida pessoal (e familiar) e as exigências profissionais ou conseguirem desligar-se tempo suficiente para manterem um equilíbrio entre descanso e trabalho.
Este tipo de fatores afetou profissionais um pouco por todo o mundo e trouxe para o centro do debate temas como o burnout, a saúde mental e a conciliação entre a vida pessoal e profissional. Acabou por fazer, também, com que mudassem as suas prioridades.
Hoje, 68% dos portugueses recusariam um emprego se considerassem que ele iria afetar o equilíbrio entre a sua vida pessoal e profissional, revela o estudo “Randstad Workmonitor 2023”, no qual se conclui também que 35% dos inquiridos já terão deixado um emprego por não conseguirem conciliar o trabalho e a família.
A mudança de prioridades aumentou a rotatividade em muitas empresas, que têm hoje maiores dificuldades em atrair, motivar e reter o talento. Nos setores de atividade onde se regista maior escassez de profissionais qualificados – como é o caso da área das tecnologias de informação e de todas aquelas que orbitam em torno da digitalização da economia – a situação é ainda mais notória e exige da parte das empresas a adoção de estratégias de captação, motivação, envolvimento e retenção de talento, bem como o desenvolvimento de novas culturas de trabalho.
Reconhecer os principais fenómenos que marcam o atual mercado de trabalho é o primeiro passo para invertê-los:
Conhecido também pela expressão “The Great Resignation”, este fenómeno refere-se à onda massiva de pedidos de demissão, por iniciativa dos colaboradores, que surgiu, em 2021, nos Estados Unidos, e rapidamente se espalhou pela Europa. Na base deste movimento estão motivos como oportunidades de carreira limitadas, sentimento de falta de reconhecimento, ambientes de trabalho hostis, sistemas de trabalho inflexíveis, estagnação salarial, entre outros aspetos.
Traduzida à letra, a expressão significa “demissão silenciosa”. No entanto, não se trata de um pedido de demissão. O termo refere-se às situações em que os profissionais cumprem o essencial do seu trabalho, de acordo com aquilo que está estipulado em contrato, mas rejeitam fazer horas extraordinárias ou acumular tarefas extras e recusam a proatividade. No fundo, o colaborador mantém-se em “serviços mínimos”. Segundo o estudo da Randstad, 40,7% dos portugueses admitiram já ter adotado num emprego esta estratégia de quiet quitting.
O objetivo é manter os limites e assegurar que o trabalho não invade o tempo e a vida pessoal. Mas para as empresas, este movimento representa um enorme desafio. Espelha a falta de entrega pessoal, a desmotivação das equipas e uma preocupante desvinculação entre as pessoas e as organizações.
Mais recentemente tem surgido um outro movimento, apelidado de Loud Quitting. À semelhança dos quiet quitters, os loud quitters são também colaboradores desmotivados, mas assumem uma atitude mais ativa face à sua situação. E de que forma? Expõem às suas chefias o seu descontentamento, transmitem-lhes as suas necessidades e deixam claro que estão à procura de novas oportunidades de trabalho. O objetivo é conseguirem negociar e melhorar as suas condições profissionais.
Para manter os colaboradores fora desta onda de desmotivação e demissões, as organizações têm vindo a reforçar os departamentos de recursos humanos e a repensar as suas culturas de trabalho, procurando colocar novamente as pessoas no centro da atividade.
Antes de agirem, é importante saberem primeiro o que esperam e ambicionam os seus profissionais. Alguns estudos recentes apontam pistas. Por exemplo, o trabalho desenvolvido pelo ManpowerGroup e pela Thrive, intitulado “What Workers Want To Thrive”, indica que esperam das organizações onde trabalham iniciativas que os ajudem a prosperar tanto no plano profissional como no pessoal, que querem ter maior flexibilidade laboral e receber mais cuidados direcionados ao seu bem-estar físico e mental.
Eis então algumas iniciativas que podem ajudar as organizações a ficarem mais alinhadas com estas necessidades e expectativas:
Vencimentos acima da média, prémios anuais de desempenho, um plafond anual para comunicações, equipamentos, seguro de saúde e dias extra de férias. Estes são alguns dos benefícios financeiros que a Alvo já tem implementados para captar, motivar e reter os seus talentos, mas o leque de iniciativas vai muito além do plano financeiro.
Ciente de que para atrair e reter equipas qualificadas é preciso mais, a Alvo adotou, desde cedo, uma cultura de trabalho aberta e inclusiva, onde a diversidade é valorizada e a vontade de progredir é apoiada e estimulada. Nesse sentido, oferece não só um plano de carreira estruturado aos seus colaboradores, como promove a realização de formações e certificações. Os colaboradores contam ainda com o apoio de mentores no desenvolvimento das suas competências profissionais.
Consciente de que quando os colaboradores de se sentem felizes e reconhecidos, todos ficam a ganhar, a Alvo conta ainda com um conjunto alargado de outros benefícios, onde se destacam o home office e flexibilidade de horários.
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