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    Procuram-se Líderes para agendas de transformação

    O mundo empresarial está numa mutação intensa. Na frente interna, no corporate governance e gestão de capital humano, vemos a contínua disrupção dos modelos de trabalho, as expectativas socioculturais (mais globais) e geracionais (mais segmentadas), o foco no bem-estar e o crescente escrutínio da consistência entre palavras e práticas ESG (ambientais, sociais e de governança) – que estão a exigir novas perspectivas e mindsets das equipas de liderança e gestão de topo.

    Estas tendências globais cruzam-se, de modo transversal, com a transformação estrutural dos modelos de negócio dos mais variados sectores e indústrias. As tecnologias de informação e consequente digitalização dos processos são o grande driver de mudança com fenómenos evidentes de simplificação, desintermediação e empowerment de clientes e consumidores. Tal é visível em sectores tão diversos como os serviços financeiros (banca e seguros), a energia e as utilities, o grande consumo ou os transportes e a logística. As key-capabilities (competências organizacionais) e os conhecimentos e competências-chave das pessoas, que possam fazer a diferença competitiva, são também diversas do que eram há 10 ou 15 anos atrás.
     
    Encontramos então agendas de transformação em qualquer lugar – em qualquer sector, geografia ou tipo de empresa. O âmbito da mudança, se planeada e “conduzida” de forma consciente, é diverso – variando de modelos de negócios a culturas corporativas, da transformação digital e reformulação dos canais de distribuição ao redesenho de estruturas.
     
    Em muitos destas situações, as soluções de liderança (leia-se Líderes) não se encontra dentro de casa. De facto, em equipas (demasiado) semelhantes, com os mesmos backgrounds e níveis elevados de antiguidade, onde todos pensam e agem tendencialmente da mesma forma, obtemos pouco valor acrescentado para a inovação e para a mudança. Esta linha de pensamento e ação está intimamente relacionada com a questão da diversidade das equipas de gestão a o “racional” devidamente comprovado pelas ciências económico-empresariais. Ainda recentemente, em 2021, o estudo Board Diversity and Effectiveness in FT350 Companies, realizado no Reino Unido, mostrava a correlação positiva entre níveis mais altos de diversidade na gestão de topo e o desempenho financeiro (medido pelo EBITDA).

    Líderes

    Como tal, cada vez mais empresas estão a olhar para fora, para diferentes perfis e origens, e empenhadas em pesquisar, atrair e recrutar “líderes transformacionais”. Para enfrentar os desafios enunciados acima e gerar mudanças reais, esses novos líderes devem trazer diversidade, inovação, pensamento crítico e melhor análise e tomada de decisões estratégicas. Poderão trazer a versatilidade de um sector diferente da empresa em causa, de formações académicas alternativas, de outras geografias ou culturas. Pessoas que foram expostas a diferentes realidades e desafios ao longo de suas carreiras. Nestes tempos voláteis e não lineares, as suas novas perspetivas, atitude crítica de questionamento (“porque fazemos desta forma?”; “e se…”) serão bastante úteis. E trarão competências pertinentes: na adaptabilidade dos processos e modelos de negócio, no planeamento de cenários, na gestão de riscos ou na agilidade operacional. E em pensamento mais conceptual fora da caixa, com soluções inovadoras para problemas organizacionais.
     
    Em suma, é importante construir nas organizações um equilíbrio saudável e eficaz entre:
    1) gestores experientes, que conheçam em detalhe as variáveis-chave e contexto competitivo de determinado negócio, e sejam guardiões de cultura e valores da organização, e 2) gestores com espírito crítico, insights diversos e capacidade de transformação. A sobrevivência, relevância e reinvenção de muitas empresas depende desta simbiose.

    Carlos Sezões
    Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders